Tổng Bí thư, Chủ tịch nước Tô Lâm cũng nhấn mạnh việc xem xét kết quả trong tương quan với thẩm quyền, nguồn lực, điều kiện thực hiện và trách nhiệm của người đánh giá, quyết định nhân sự.
Yêu cầu ấy đặt ra một vấn đề đáng suy ngẫm: Vì sao có người sở hữu hồ sơ hoàn hảo, nhiều năm được đánh giá xuất sắc nhưng khi nhận trọng trách lớn hơn lại lúng túng, không đáp ứng kỳ vọng? Ngược lại, có người ít nổi bật trong các bản nhận xét lại chứng tỏ bản lĩnh khi được giao việc khó. Phải chăng thước đo năng lực lãnh đạo, quản lý của chúng ta còn những điều cần xem xét?
Giỏi phải gắn với đúng việc
Không có một thước đo chung cho mọi vị trí lãnh đạo, quản lý. Người đứng đầu viện nghiên cứu cần năng lực định hướng khoa học, tạo môi trường học thuật. Giám đốc bệnh viện phải tổ chức dịch vụ an toàn, điều phối nguồn lực, xử lý tình huống khẩn cấp. Với cơ quan hành chính, năng lực thực thi chính sách và phục vụ người dân lại đặc biệt quan trọng.
Một chuyên gia xuất sắc không đương nhiên là nhà quản lý giỏi; người điều hành tốt công việc thường ngày cũng chưa chắc dẫn dắt được cải cách. Trình độ chuyên môn, năng lực tổ chức, khả năng thuyết phục, ra quyết định và chịu trách nhiệm không thể thay thế nhau.
Trong cuốn Cẩm nang về liêm chính trong khu vực công (OECD Public Integrity Handbook, 2020), OECD khuyến nghị xây dựng hồ sơ vị trí việc làm dựa trên kết quả mong đợi và năng lực cần có, thay vì chỉ liệt kê nhiệm vụ hay bằng cấp. Điều ấy gợi ra câu hỏi: trước khi tìm người giỏi nhất, tổ chức đã biết cần người giỏi để làm gì chưa?
Thực tài bộc lộ qua việc khó
Không thể chỉ đếm cuộc họp đã chủ trì, văn bản đã ký hay chỉ tiêu hoàn thành để đánh giá nhà quản lý. Cần nhìn vào vấn đề họ giải quyết được và giá trị để lại. Một thủ tục rút ngắn nhưng phát sinh thêm sai sót chưa chắc là cải cách tốt. Một đơn vị tiết kiệm ngân sách bằng cách cắt giảm dịch vụ thiết yếu cũng không thể coi là điều hành hiệu quả.
Năng lực lãnh đạo thể hiện rõ khi gặp việc chưa có tiền lệ. Khi bộ máy tổ chức lại, công nghệ thay đổi, nguồn lực hạn hẹp hoặc lợi ích xung đột, người lãnh đạo có nhận diện đúng vấn đề, lựa chọn ưu tiên, lắng nghe phản biện và dám quyết định không? Họ có huy động được trí tuệ tập thể, giữ kỷ cương và giúp cấp dưới trưởng thành không?
Giao nhiệm vụ khó là một cách kiểm chứng năng lực. Nhưng phép thử phải công bằng: có mục tiêu, thời hạn, quyền hạn và nguồn lực xác định. Không thể giao nhiệm vụ bất khả thi, giữ quyền quyết định ở cấp trên rồi lấy thất bại làm bằng chứng người được giao bất tài.
Cũng phải phân biệt thành tích hiện tại với tiềm năng phát triển. Người giỏi duy trì bộ máy ổn định chưa chắc đủ sức dẫn dắt chuyển đổi; người chưa nổi bật có thể tiến nhanh khi được thử thách, hướng dẫn và trao cơ hội.
Bằng chứng, không phải những lời khen
Một bản nhận xét ghi “có năng lực lãnh đạo”, “được tập thể tín nhiệm”, “hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ” chỉ có giá trị khi chỉ ra được việc cụ thể chứng minh. Nếu ai cũng xuất sắc, thước đo mất khả năng phân biệt.
Báo cáo Việc làm và quản lý nhân sự khu vực công năm 2023 (Public Employment and Management 2023) của OECD cho biết điểm đánh giá hiệu quả công việc bình quân trong nền công vụ liên bang Brazil lên tới 98/100. Khi gần như ai cũng được chấm điểm cao, thước đo khó phân biệt người thực sự xuất sắc với người cần cải thiện.
Đánh giá thực chất phải dựa trên kết quả công việc, chất lượng quyết định, sự tiến bộ của tổ chức và phản hồi có kiểm chứng từ nhiều phía, thay vì những nhận xét cảm tính.
KPI (chỉ số đánh giá hiệu quả công việc) giúp lượng hóa kết quả, tăng tính minh bạch và trách nhiệm giải trình, nhưng không thể là thước đo duy nhất của tài năng lãnh đạo. Áp dụng máy móc dễ khiến người quản lý chạy theo chỉ tiêu ngắn hạn, né tránh việc khó nhưng có giá trị lâu dài.
Người nói hay về đổi mới chưa chắc đã tạo ra được thay đổi trong thực tế. Ngược lại, người ít phô trương có thể làm nên những chuyển biến bền vững. Bởi vậy, không nên nhầm thực tài với khả năng bơm thổi thành tích. Bởi vậy, không nên nhầm năng lực với khả năng “bơm thổi” thành tích.
Người cầm thước cũng phải được đánh giá
Kết quả công việc không sinh ra trong khoảng trống. Người có quyền chủ động, nhân lực tốt và ngân sách đủ sẽ có điều kiện khác người tiếp quản đơn vị nhiều tồn đọng. Muốn công bằng, cần xem xét điểm xuất phát, nguồn lực, độ khó và đóng góp của người đứng đầu, thay vì quy mọi thành bại của tập thể cho một cá nhân.
Càng phải đề phòng sai lệch từ phía người đánh giá. Quan hệ quen biết có thể khiến khuyết điểm bị bỏ qua; định kiến, đố kỵ hoặc không thích người có ý kiến khác mình có thể che lấp tài năng. Tổ chức chỉ đề cao người dễ bảo có nguy cơ đánh mất người biết phản biện và dám chịu trách nhiệm.
Vì vậy, tiêu chí phải xác định từ trước; đánh giá dựa trên bằng chứng có thể kiểm tra, nhiều nguồn thông tin và cơ chế giải trình. Người đề xuất, nhận xét, quyết định nhân sự phải giải thích được vì sao lựa chọn một người cho vị trí cụ thể. Nếu người nhiều năm được đánh giá xuất sắc lại không đáp ứng yêu cầu sau bổ nhiệm, cũng cần xem lại chất lượng đánh giá và trách nhiệm của người cầm thước.
Cải tiến đánh giá không có nghĩa là thêm biểu mẫu hay chỉ số. Cần xác định đúng yêu cầu vị trí, giao việc có thể kiểm chứng, theo dõi kết quả và điều chỉnh cách sử dụng, bồi dưỡng con người. Đánh giá đúng không chỉ để chọn ai, mà còn để biết nên trao cho họ việc gì và điều kiện phát triển ra sao.
Một tổ chức có thể chưa tìm được người tài. Đáng lo hơn là có người tài mà thước đo sai, hoặc người cầm thước không đủ năng lực và công tâm để nhận ra họ.
